أصيل بن جمال باذيب
إدارة التخطيط الإستراتيجي
الإدارة العامة للتخطيط والتميز المؤسسي-معهد الإدارة العامة.
في عالم الأعمال المضطرب بشكل متزايد، تبقى الحاجة إلى التغيير المؤسسي والتحديات التي تواجهه مستمرة بشكل ملحوظ. فقد كشفت دراسة عالمية جديدة أجرتها (مجموعة بوسطن الاستشارية) أنه خلال العقدين الماضيين، نجحت 26% فقط من التحولات المؤسسية في خلق قيمة على المدى القصير والطويل، وفي عصر التقدم التكنولوجي والتوترات السياسية والاضطرابات الاقتصادية؛ فإن الوقوف بلا حراك يشبه التحرك إلى الوراء.
فمن خلال هذه الدراسة، يمكن أن نسلط الضوء على 5 حقائق حول التحول المؤسسي، ونكشف كذبة واحدة يحب المسؤولون التنفيذيون أن يقولوها لأنفسهم.
أولاً:يمكنك،ويجب عليك إصلاح
الأشياء قبل أن تنكسر:
التوقيت مهم في التحولات، فالتحول الوقائي يستلزم التحرك من موقع القوة، عندما يكون هناك ضغط وتدقيق أقل. وهذا يمنح القادة المزيد من الحرية للتركيز على إيجاد فرص لتحقيق مكاسب مستقبلية، بدلاً من اتخاذ قرارات دفاعية.
ثانياً: القيادة ستصنع التحول
أو تدمره:
التأكيد على أهمية التزام القيادة بالتغيير، فعندما يشكل القادة عقبة أمام التغيير، فإن استبعادهم يمكن أن يؤدي إلى تحسين نتائج التحول. ومع ذلك، فإن التغيير في القيادة ليس محركًا مضمونًا للنجاح؛ ويرتبط أيضًا بتباين كبير في النتائج. لهذا فإن التأثير لا يرجع إلى القائد في حد ذاته، بقدر ما يحركه استعداده والتزامه بإحداث التغيير، خاصة في الوقت الذي تتراجع فيه مشاركة القيادة في التحولات. واتساقًا مع هذا، نجد أن التحولات الاستباقية-التي يعمل فيها القادة على إصلاح الأمور قبل أن تتعطل، وإظهار مبادرتهم والتزامهم-ترتبط باستقرار أعلى في القيادة. علاوة على ذلك، تفيد أبحاث أخرى أن الاستقرار في فرق القيادة يمكن أن يؤدي أيضًا إلى تعزيز إمكانات النمو للمنظمة على المدى الطويل.
ثالثاً:لا يمكنك قطع طريقك إلى التميز:
تظهر التحليلات في الدراسة أن توقعات المستفيدين-على المدى القصير-هي المحرك الأكثر أهمية لخلق القيمة في التحول. ومن المهم-ايضاً-أن تقوم المؤسسات بصياغة خطة تحول مقنعة وسرد مؤثر في بداية رحلتها، وتحديد أجندة تواصل واضحة تجاه أصحاب المصلحة. كما يتعين على المؤسسات أن تشير إلى الانضباط والزخم، من خلال تحقيق المكاسب السريعة، فهي توضح أنه لا يمكنك قطع طريقك إلى التميز، فالنمو المتفاوت أمر بالغ الأهمية لخلق القيمة المستدامة.
رابعاً:التحولات المؤسسية تتطلب
توجهاً طويل المدى:
يتطلب تحقيق النمو المستدام ونموذج التشغيل المقاوم للمستقبل الدخول في تحولات ذات توجه طويل الأجل، بدلاً من مجرد التركيز على معالجة مشكلات الأداء أو اللحاق بأقرانهم من حيث مجموعة التكنولوجيا أو أفضل الممارسات التنظيمية.
الجدير بالذكر أن الدراسات تظهر وجود توجه استراتيجي طويل المدى يسبب تأثيرًا إيجابيًا قويًا على أداء التحول، إذ يمكن تحقيق التوجه طويل المدى من خلال خلق ثقافة ريادة الأعمال، حيث يتم تطوير الأفكار الجديدة باستمرار ويكون القادة على استعداد للمجازفة بنماذج غير مثبتة. كذلك يجب على المؤسسات أن تجمع بين قياسات الأداء التقليدية بأثر رجعي والقياسات التطلعية؛ من أجل تسهيل التوجه المستقبلي. وبعيدًا عن العقلية والثقافة والمقاييس، فإن التوجه طويل المدى يعني أيضًا الاستثمار في استكشاف أفكار جديدة يمكن أن تكون أساسًا للميزة المستقبلية.
خامساً: لا يمكنك إفتاء الأمور
كما تشاء:
إن التحولات صعبة وتحتاج إلى تحقيق عدة أهداف في وقت واحد، وأحياناً تحت ضغط داخلي وخارجي كبير. ونتيجة لذلك، فإن المنظمات غير قادرة على إحداث التحول بسرعة. إن إضفاء الطابع الرسمي على التحول وإنشاء مكتب مخصص لإدارة التحول أو تحديد حوكمة وعملية واضحة لتتبع وتنسيق التقدم والإنجاز في مبادرات التغيير وتقديم التقارير عنها إلى فريق القيادة التنفيذية على أساس منتظم يسهم في حل وتجاوز أي عقبات بسرعة. علاوة على ذلك، يمكن أن يستلزم تعيين مسؤول تحول رئيسي لقيادة مبادرة تغيير كبيرة؛ الأمر الذي يمكن أن يزيد بشكل كبير من فرص نجاح التحول.
اخيراً الكذبة: أنت مميز، وهذه
الحقائق لا تنطبق عليك:
إن الاتجاهات التحولية التجريبية متسقة تمامًا، فقد كان أداء ما يقرب من %30 من المنظمات أقل من أداء قطاعاتها لعدة سنوات في مرحلة ما خلال العشرين عامًا الماضية؛ مما استلزم التغيير لأسباب تشغيلية. وحتى عند تقييمها باستخدام معايير منخفضة للغاية، فإن التحولات المؤسسية الفعالة هي الاستثناء وليس القاعدة.